実行支援実例
アパレル小売業
【問題】
県内外の商業施設にスクラップ&ビルドを繰り返し、MYA関与時には全18店舗所在。 トップダウン経営により、本社内も含めてコミュニケーション環境が劣悪な状況。 その結果本社と現場が「2層構造」になっており、意思疎通ができておらず、お互い不満が積もり、そもそも業績改善に向けた数字の話ができない状況。
【改善】
「スーパーバイザー制度」の構築・整備を支援し、中間層としての人材育成を継続的に実施。 MYAが全18店舗に対し、改善重要度の高い店舗から順次巡回・訪問しながら店長やスタッフとの直接コミュニケーションを実施。 店舗別損益実績の共有もしながらアドバイスや改善指導・LINEグループ等による相談環境の整備を行い、取り組みや業績のモニタリング環境を構築。
機器メーカー
【問題】
過去に株式の店頭公開直前で業界風評により売上が大幅に激減し窮地に陥った。 MYA関与時にはリストラを繰り返した後で人員リソースも大幅に減少しており、さらに社長個人に対する多額の金融機関借入という論点も含んでいた案件。 DDを実施した結果、縮小している市場に対する営業施策の検討が不十分であることを認識。
【改善】
営業機会の取りこぼしを無くす為、MYAが営業部隊の中に直接入り込んで組織改善に着手。 スタッフ全員との面談を実施しチーム分けを行い、営業改善の支援と社内コミュニケーションの強化も実現。 毎月の定例会に参加し、追うべき課題の提示、PDCAの構築・運用を継続的に実施。結果、減少の一途だった売上を一定水準まで改善・維持することに成功し「取りこぼし」も減少。 個人借入についても金融機関対応を継続的に支援。
飲食業
【問題】
先代社長による過去の出店投資失敗に起因する過剰債務という課題と事業承継論点を含んでおり、中小企業活性化協議会が関与した抜本再生の支援案件。 手書き帳簿を使用していたため係数管理ができておらず、必要な情報が収集できない環境。 メインバンクからの要望も聞きながらDDと再生計画の策定支援を実施。
【改善】
第二会社方式による再生スキームで債権放棄を実施し、後継者を代表とした新会社への実行支援を実施。 経理環境や計数管理環境の改善を支援し、定例会の開催によりクライアント・支援ファンド・MYAの間で計画の進捗状況や業績状況を共有・協議。 モニタリングも含めた金融機関対応も行い、メインバンクとの関係性を良好に維持しながら改善施策の実行を支援。
太陽光発電関連事業
【問題】
太陽光発電関連の設備販売や保守・メンテナンスを行いながら自社でも設備を保有・運用されているクライアント様。自社保有設備を追加する際に新法人を設立され、本体も含めた3社における収支シミュレーションを作成しグループ全体での資金状況を確認できる環境を構築したいとの事でご相談への対応を開始。
【改善】
MYAが案件単位での収支シミュレーションを作成し、グループ間での資金移動も考慮した全社の損益・収支シミュレーションを20年分作成。その後、毎月実績に基づいた数値更新をしていく中、会社様と状況確認や対応協議を行い資金管理支援を継続的に行った結果、毎月の資金収支と今後の資金残高推移の可視化ができ、足元の状況を踏まえたより具体的な要因分析と対策検討を行える環境が構築できたことで、会社様がその時点におけるベストな経営的意思決定をスムーズに行えるようになった。
鉄スクラップ卸売業
【問題】
M&Aによる業容拡大の相談で関与開始。関与当時はご親族が経営されている同業法人との兼ね合いもあり鉄スクラップ卸売事業を中心に運営されながら一部小売業にも参入されている状況であり、会社全体としての収益拡大・安定化を狙った戦略としての選択肢でM&Aという選択肢を模索・検討されていた状況。
【改善】
一定程度の収益は発生していたが、拡大に向けた資金・経営基盤、組織体制が整っておらず、月１～２回程度の経営相談対応を行い、M&Aよりもまずは自社内での取り組みによる収益構造・資金基盤の安定化を目指し、MYAが全社予算の作成並びに実績対比を行いながら新規営業等の改善行動を後押しし、「経営者のよきパートナー」として相談対応を行うことで、会社様が第三者目線も取り入れた立体的な経営判断を行えるようになり、経営者個人の考えに基づく「感覚的経営」が中心だったものを根拠に基づく論理的な検討プロセスへと構築することができた。その結果、新規人材を採用し新規事業にも取り組めるようになり、当初目的であるM&Aに向け既存運営事業を前提とした拡大の模索・検討フェーズへと徐々に移すことができた。